Publicaciones Estudiantiles
Jose Alfredo Soto Ruiz
Title: Strategic Planning in Education
Area: Atlantic International University
Country: Honolulu, Hawaii
Program: Curriculum Development
Avialable for Download: Yes
TABLE OF CONTENT
- DEFINICIÓN DE PLANEACION ESTRATÉGICA
- ELEMENTOS DE LA PLANEACION ESTRATÉGICA
- ETAPAS DE LA PLANEACION ESTRATÉGICA
- ELEMENTOS A CONSIDERAR EN LA PLANEACION ESTRATÉGICA
- LA MISIÓN
- LA VISIÓN
- ESTABLECER OBJETIVOS
- ANÁLISIS DEL ENTORNO
- LA VALORACIÓN DEL ENTORNO
- FODA
- LAS HERRAMIENTAS DEL ANÁLISIS
- LAS ESTRATEGIAS
- LA ELABORACIÓN DE LA ESTRATEGIA
- UNA DEFINICIÓN DE EVALUACIÓN
- CULTURA ORGANIZACIONAL
- DEFINICIÓN DE CULTURA ORGANIZACIONAL ESCOLAR
- CONCLUSIONES
Es una herramienta administrativa utilizada con el único propósito de ayudar a la organización a realizar un mejor trabajo.
• Focalizando su energía hacia un fin común.
• Asegurando que los miembros de la organización están trabajando en la consecución de las mismas metas.
• Determinando y ajustando el clima y la cultura organizacional hacia una respuesta en un entorno cambiante.
Planeación es en suma un esfuerzo disciplinado que permita tomar decisiones fundamentales al igual que acciones que moldean y guían:
• El ser de la organización
• Lo que se hace
• El por qué se hace
• Asegurando que los miembros de la organización están trabajando en la consecución de las mismas metas.
• Determinando y ajustando el clima y la cultura organizacional hacia una respuesta en un entorno cambiante.
Planeación es en suma un esfuerzo disciplinado que permita tomar decisiones fundamentales al igual que acciones que moldean y guían:
• El ser de la organización
• Lo que se hace
• El por qué se hace
Los elementos clave que subrayan el significado y el éxito del proceso de planeación estratégica son:
ES UN PROCESO ESTRATEGICO ya que implica preparar el mejor camino para responder a las circunstancias del entorno organizacional.
• Ser estratégico significa ser claro en los objetivos de la organización.
• Estar consciente de los recursos con los que cuenta la organización.
• Estar consciente de los recursos con los que cuenta la organización.
Integrando ambos en la posesión de una conciencia responsiva a este entorno dinámico.
EL PROCESO IMPLICA LA PLANEACION ya que requiere el plantear metas de manera intencionada (Optar por un futuro deseado), al mismo tiempo que diseña acciones que nos permitan lograr y/o llegar a alcanzar dichas metas.
ES UN PROCESO DISCIPLINADO ya que demanda un cierto orden y un patrón de trabajo focalizado y productivo
LA MISIÓN:
1. Los principios de la organización
2. La razón de ser de la organización
• El propósito general
• El enfoque educativo
• El enfoque educativo
3. Los valores que la organización promueve
PREGUNTAS A RESPONDER
¿Por qué existe la organización?
• Propósito básico
• Metas trascendentales
• Metas trascendentales
¿Para qué existe?
• Necesidades sociales a satisfacer
¿A quién se dirige?
• Usuarios: Personas y/o grupos sociales
¿Cómo trata de satisfacer sus metas?
DEBE SER CLARA, BREVE, REALISTA Y EVALUABLE
UNA ASEVERACIÓN DE PROPÓSITO
• Que se pretende alcanzar
• El por qué de la organización
• El resultado final del trabajo
• El por qué de la organización
• El resultado final del trabajo
DE ORDINARIO INCLUYE DOS FRASES.
• Un infinitivo que indica un cambio de status: incrementar, disminuir, prevenir, eliminar
• La identificación de un problema o condición a cambiar.
La visión es una imagen guía de éxito, configurada en términos de una contribución social.
ES LA IMAGEN DE UN FUTURO DESEADO
LA VISION RESPONDE A LAS SIGUIENTES PREGUNTAS:
1. ¿Cómo visualizamos el tener éxito en la consecución de la misión?
La visión debe ser:
La visión surge de:
1. Un proceso de planeación estratégica
2. De ideas de uno o varios miembros del grupo, las que surgen de manera inesperada y son puestas en común.
LA VISION
Son el fundamento de cualquier programa de planeación.
1. La misión aclara el propósito del grupo o la organización a la administración.
2. Los objetivos trasladan la misión en términos concretos.
LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DEBE INCLUIR:
UNA VALORACIÓN DEL ENTORNO EN EL QUE EL GRUPO Y/O LA ORGANIZACIÓN TRABAJAN, YA QUE ESTOS NO FUNCIONAN EN EL VACÍO.
La valoración del entorno perfila y esboza el proceso de recabar y analizar la información necesaria para realizar una evaluación explícita del grupo en su entorno y esto implica:
ESTA TECNICA ES UN VEHÍCULO SENCILLO Y EFECTIVO PARA RECABAR LA INFORMACIÓN QUE ME PERMITA HACER UN DIAGNÓSTICO, FOCALIZANDO LA SITUACION DE LA ORGANIZACIÓN EN CUATRO CATEGORÍAS AMPLIAS.
LA REALIZACIÓN DE LA EVALUACIÓN DE LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES DEL GRUPO Y/O LA ORGANIZACIÓN EN RELACIÓN CON SUS PROGRAMAS, REQUIERE UNA VALORACIÓN DE:
LAS HERRAMIENTAS PUEDEN SER:
CUANTITATIVAS:
CUALITATIVAS:
En relación con los cuatro elementos del FODA los instrumentos a utilizar pueden ser:
OTRAS HERRAMIENTAS:
DEFINICIÓN DE ESTRATEGIA:
Ciencia y arte de conocer, utilizar y conducir medios ( humanos, materiales, económicos y espirituales en un tiempo y espacio determinado para alcanzar los objetivos y metas de la organización y/o grupo).
EJES DE LA
ESTRATEGIA.
TIPOS DE ESTRATEGIAS:
TIPOS DE ESTRATEGIAS.
GENERAL: la especificada en la misión y visión.
PARTICULAR: Las especificadas en los objetivos estratégicos.
OPERATIVA: Las que hay que trabajar en el grupo o la organización y en cada programa. ( Los cómo )
GENËTICA: La logística metodológica (Los pasos a seguir )
LOS ELEMENTOS A CONSIDERAR EN LA ELABORACIÓN DE UNA ESTRATEGIA SON LOS SIGUIENTES:
La cultura de una organización se refiere a las presunciones y creencias básicas que comparten los miembros de una organización. Estas operan de forma inconsciente, definen la visión que los miembros de la organización tienen de esta y de sus relaciones con el entorno y han sido aprendidas como respuesta a los problemas de subsistencia con el entorno y a los propios de la integración interna de la organización.
Este nivel más profundo de presunciones ha de distinguirse de los artefactos y valores, en la medida en que estas son manifestaciones de niveles superficiales de la cultura, pero no la esencia misma de la cultura o bien modelo de presunciones básicas –inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo que va aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa y de integración interna- que hayan ejercido la suficiente influencia para ser consideradas válidas y, en consecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y sentir este problema.
1. Está dotada de un universo simbólico (símbolos, mitos, rituales y tabúes ) específico y un conjunto de valores, creencias, y principios que guían la actividad.
2. Homogeneiza conductas personales y refuerza (implícitamente) la configuración del poder.
3. Se encuentra en la base de la identidad de la organización.
1. La escuela no puede eludir las expresiones culturales de los grupos marginados y oprimidos. uno de los objetivos fundamentales que debería desarrollar y fomentar toda intervención curricular es la preparación del alumnado para que lleguen a convertirse en ciudadanos:
De una sociedad y para una sociedad similar.
2. Una finalidad de tal categoría requiere, por tanto, que la selección de los contenidos del currículo, los procesos y las experiencias de enseñanza y aprendizaje, que cada día caracterizan la vida en las aulas, las formas de evaluación y los modelos organizativos promuevan la construcción de los conocimientos, las habilidades, las actitudes, los valores y las normas etc... necesarios para llegar a ser un buen ciudadano.
3. Una institución escolar que trabaja en esta dirección necesita planificar diseños curriculares en los cuales el alumnado se ve obligado entre otras cosas, a tomar decisiones, a solicitarla colaboración de sus compañeros, a debatir y criticar sin temor a ser sancionado negativamente por opinar y defender posturas contrarias a las del docente.
La planificación estratégica es necesaria para asegurarse la formulación de una estrategia sólida para la empresa.
La planificación estratégica es inútil cuando la dirección no utiliza como un modo de incrementar el nivel de conciencia estratégica en la empresa, todo sistema de planificación estratégica por sencillo que sea, es útil, pues cumple con la misión de proporcionar un apoyo metodológico (poner fecha y orden a la tarea estratégica) a algo que la dirección general ya quería hacer.
La Planeación Estratégica: Especifica la relación de la organización con su ambiente en función de la misión, los objetivos, las estrategias y el plan de cartera. El análisis del entorno está cifrado en identificar las oportunidades que se presentan para la empresa y las amenazas que se vislumbran en el futuro.
El análisis interno de la empresa figura en los puntos fuertes y débiles de la organización, por comparación implícita con las demás empresas del sector. Ello tiene que ver con su habilidad distintiva (la fortaleza principal), y se presume que una empresa desarrolla fortalezas en el campo que considera como área estratégica.
Los Objetivos de la Organización. Se derivan de la misión. Son guías para valorar el grado de movimiento hacia el logro de la misión y constituyen la base para determinar los objetivos operativos para las unidades y los departamentos de la Organización.
El análisis de la Cartera. Sugiere las Estrategias Corporativas que se basan en la posición que tienen las unidades estratégicas de la empresa en la cartera matriz. Las estrategias de la Organización representa la fuerza relativa de cada unidad estratégica de negocio.
Los objetivos y las estrategias de la Corporación Contenidos en el Plan Estratégico. Se convierten en objetivos y estrategias operativos y, por medio de la planificación estratégica, la organización puede lograr la Unidad y la Continuidad de Acción.
• La identificación de un problema o condición a cambiar.
La visión es una imagen guía de éxito, configurada en términos de una contribución social.
ES LA IMAGEN DE UN FUTURO DESEADO
LA VISION RESPONDE A LAS SIGUIENTES PREGUNTAS:
1. ¿Cómo visualizamos el tener éxito en la consecución de la misión?
• ¿Cambiando qué?
• ¿Haciendo que cosas de manera diferente?
• ¿Modificando qué cosas?
• La visión como empeño por alcanzar la misión, es lo que realmente motiva a las personas a trabajar conjuntamente.
• La visión debe retar e inspirar a los miembros de la organización, al logro de la misión.
• Debe orientar las energías del grupo y servir de guía en la acción.
• Debe ser consistente con los valores del grupo y los de su organización.
• ¿Haciendo que cosas de manera diferente?
• ¿Modificando qué cosas?
• La visión como empeño por alcanzar la misión, es lo que realmente motiva a las personas a trabajar conjuntamente.
• La visión debe retar e inspirar a los miembros de la organización, al logro de la misión.
• Debe orientar las energías del grupo y servir de guía en la acción.
• Debe ser consistente con los valores del grupo y los de su organización.
La visión debe ser:
• Realista y creíble
• Bien articulada
• Fácil de entender
• Apropiada
• Ambiciosa
• Responsiva al cambio
• Bien articulada
• Fácil de entender
• Apropiada
• Ambiciosa
• Responsiva al cambio
La visión surge de:
1. Un proceso de planeación estratégica
2. De ideas de uno o varios miembros del grupo, las que surgen de manera inesperada y son puestas en común.
LA VISION
• Es una imagen mental de lo que se quiere crear a futuro.
• Refleja lo que importa más a los miembros de la organización.
• Es un imaginario que representa de manera operativa la misión en armonía con los valores y la cultura de la organización.
• Es un proceso en el que la mente y el corazón trabajan unidos.
• Esta arraigada en la realidad pero orientada hacia el futuro.
• Permite explorar posibilidades y realidades deseadas.
• Es una guía para la toma de decisiones y compromisos para la acción.
• Es una imagen de cómo vemos que ha de realizarse el propósito
• Es la imagen de un futuro deseado
• Es respuesta a la pregunta de ¿qué es lo que realmente queremos?
• Refleja lo que importa más a los miembros de la organización.
• Es un imaginario que representa de manera operativa la misión en armonía con los valores y la cultura de la organización.
• Es un proceso en el que la mente y el corazón trabajan unidos.
• Esta arraigada en la realidad pero orientada hacia el futuro.
• Permite explorar posibilidades y realidades deseadas.
• Es una guía para la toma de decisiones y compromisos para la acción.
• Es una imagen de cómo vemos que ha de realizarse el propósito
• Es la imagen de un futuro deseado
• Es respuesta a la pregunta de ¿qué es lo que realmente queremos?
Son el fundamento de cualquier programa de planeación.
1. La misión aclara el propósito del grupo o la organización a la administración.
2. Los objetivos trasladan la misión en términos concretos.
• Son los estados o resultados deseados del comportamiento.
• Representan las condiciones futuras por las que los miembros del grupo luchan por alcanzar.
• Deben concretarse en enunciados escritos y si es posible cuantificando los resultados esperados.
• Representan las condiciones futuras por las que los miembros del grupo luchan por alcanzar.
• Deben concretarse en enunciados escritos y si es posible cuantificando los resultados esperados.
• Mensurables
• Alcanzables
• Factibles
• Realistas
• Cuantificables
• Comparables
• Convenientes
• Flexibles
• Motivadores
• Comprensibles
• Interrelacionados
• Generadores de compromiso
• Participativos
• Alcanzables
• Factibles
• Realistas
• Cuantificables
• Comparables
• Convenientes
• Flexibles
• Motivadores
• Comprensibles
• Interrelacionados
• Generadores de compromiso
• Participativos
LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DEBE INCLUIR:
UNA VALORACIÓN DEL ENTORNO EN EL QUE EL GRUPO Y/O LA ORGANIZACIÓN TRABAJAN, YA QUE ESTOS NO FUNCIONAN EN EL VACÍO.
La valoración del entorno perfila y esboza el proceso de recabar y analizar la información necesaria para realizar una evaluación explícita del grupo en su entorno y esto implica:
• Recabar las percepciones que los involucrados en el grupo (internos y externos) tienen del mismo.
• Evaluar el impacto de los programas del grupo en los usuarios.
• La evaluación de los programas en términos de costo – beneficio y/o costo - eficiencia.
• Análisis de los programas en términos de competitividad.
• Evaluar el impacto de los programas del grupo en los usuarios.
• La evaluación de los programas en términos de costo – beneficio y/o costo - eficiencia.
• Análisis de los programas en términos de competitividad.
ESTA TECNICA ES UN VEHÍCULO SENCILLO Y EFECTIVO PARA RECABAR LA INFORMACIÓN QUE ME PERMITA HACER UN DIAGNÓSTICO, FOCALIZANDO LA SITUACION DE LA ORGANIZACIÓN EN CUATRO CATEGORÍAS AMPLIAS.
F ¿ Cuáles son las fortalezas internas de la organización?
O ¿ Qué oportunidades externas pueden movilizar al grupo y/o organización positivamente?
D ¿ Cuáles son las debilidades internas de la organización?
A ¿ Qué amenazas externas pueden entorpecer y retrazar el proyecto del grupo y/o de la organización?
O ¿ Qué oportunidades externas pueden movilizar al grupo y/o organización positivamente?
D ¿ Cuáles son las debilidades internas de la organización?
A ¿ Qué amenazas externas pueden entorpecer y retrazar el proyecto del grupo y/o de la organización?
LA REALIZACIÓN DE LA EVALUACIÓN DE LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES DEL GRUPO Y/O LA ORGANIZACIÓN EN RELACIÓN CON SUS PROGRAMAS, REQUIERE UNA VALORACIÓN DE:
1. La capacidad del consejo y el equipo.
2. La calidad de los programas
3. La integración de los programas
4. La reputación del grupo y sus programas
5. La administración general del proyecto.
6. El sistema de financiamiento.
7. El equipo de apoyo
8. Las facilidades con las que se cuenta
2. La calidad de los programas
3. La integración de los programas
4. La reputación del grupo y sus programas
5. La administración general del proyecto.
6. El sistema de financiamiento.
7. El equipo de apoyo
8. Las facilidades con las que se cuenta
LAS HERRAMIENTAS PUEDEN SER:
CUANTITATIVAS:
1. La perspectiva del que indaga.
2. Instrumentos cerrados
3. Lo objetivo del fenómeno estudiado.
2. Instrumentos cerrados
3. Lo objetivo del fenómeno estudiado.
CUALITATIVAS:
1. La perspectiva del sujeto estudiado
2. Instrumentos abiertos
3. Lo subjetivo del fenómeno estudiado.
2. Instrumentos abiertos
3. Lo subjetivo del fenómeno estudiado.
En relación con los cuatro elementos del FODA los instrumentos a utilizar pueden ser:
• Lluvia de ideas
• Encuestas cerradas o abiertas
• Cuestionarios cerrados o abiertos
• Entrevistas personales
• entrevistas por teléfono.
• Reuniones con discusión en grupos.
• Encuestas cerradas o abiertas
• Cuestionarios cerrados o abiertos
• Entrevistas personales
• entrevistas por teléfono.
• Reuniones con discusión en grupos.
OTRAS HERRAMIENTAS:
1. Evaluación de programas
2. Análisis del impacto social
3. Análisis costo – beneficio, costo – eficiencia
2. Análisis del impacto social
3. Análisis costo – beneficio, costo – eficiencia
DEFINICIÓN DE ESTRATEGIA:
Ciencia y arte de conocer, utilizar y conducir medios ( humanos, materiales, económicos y espirituales en un tiempo y espacio determinado para alcanzar los objetivos y metas de la organización y/o grupo).
EJES DE LA
ESTRATEGIA.
1. medios
2. espacios
3. tiempo
4. objetivos
5. libertad de acción
6. nivel de vulnerabilidad frente al enemigo.
2. espacios
3. tiempo
4. objetivos
5. libertad de acción
6. nivel de vulnerabilidad frente al enemigo.
TIPOS DE ESTRATEGIAS:
TIPOS DE ESTRATEGIAS.
GENERAL: la especificada en la misión y visión.
PARTICULAR: Las especificadas en los objetivos estratégicos.
OPERATIVA: Las que hay que trabajar en el grupo o la organización y en cada programa. ( Los cómo )
GENËTICA: La logística metodológica (Los pasos a seguir )
LOS ELEMENTOS A CONSIDERAR EN LA ELABORACIÓN DE UNA ESTRATEGIA SON LOS SIGUIENTES:
• Redacción de la estrategia.
• Los recursos necesarios para operarla.
• ¿ Quién o quiénes son responsables ?
• ¿ Qué pasos a seguir para operativizarla ?
• Fecha de inicio y de finalización para cada etapa o paso.
• Criterios de desempeño.
• Los recursos necesarios para operarla.
• ¿ Quién o quiénes son responsables ?
• ¿ Qué pasos a seguir para operativizarla ?
• Fecha de inicio y de finalización para cada etapa o paso.
• Criterios de desempeño.
La cultura de una organización se refiere a las presunciones y creencias básicas que comparten los miembros de una organización. Estas operan de forma inconsciente, definen la visión que los miembros de la organización tienen de esta y de sus relaciones con el entorno y han sido aprendidas como respuesta a los problemas de subsistencia con el entorno y a los propios de la integración interna de la organización.
Este nivel más profundo de presunciones ha de distinguirse de los artefactos y valores, en la medida en que estas son manifestaciones de niveles superficiales de la cultura, pero no la esencia misma de la cultura o bien modelo de presunciones básicas –inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo que va aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa y de integración interna- que hayan ejercido la suficiente influencia para ser consideradas válidas y, en consecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y sentir este problema.
• Opera a un nivel inconsciente.
• Son respuestas aprendidas y el grupo las da por supuestas, ya que repetidamente han resuelto sus problemas de subsistencia en su medio externo y de integración externa.
• Debe distinguirse de los artefactos y valores que son niveles superficiales de la cultura.
• Es un producto aprendido de la experiencia grupal y localizable ahí donde exista una unidad social independiente y claramente definida.
• Puede descubrirse una cultura global de la organización como conjunto.
• Así como otras culturas que operan en grupos estables dentro de la unidad social empresa.
• Son respuestas aprendidas y el grupo las da por supuestas, ya que repetidamente han resuelto sus problemas de subsistencia en su medio externo y de integración externa.
• Debe distinguirse de los artefactos y valores que son niveles superficiales de la cultura.
• Es un producto aprendido de la experiencia grupal y localizable ahí donde exista una unidad social independiente y claramente definida.
• Puede descubrirse una cultura global de la organización como conjunto.
• Así como otras culturas que operan en grupos estables dentro de la unidad social empresa.
1. Está dotada de un universo simbólico (símbolos, mitos, rituales y tabúes ) específico y un conjunto de valores, creencias, y principios que guían la actividad.
2. Homogeneiza conductas personales y refuerza (implícitamente) la configuración del poder.
3. Se encuentra en la base de la identidad de la organización.
1. La escuela no puede eludir las expresiones culturales de los grupos marginados y oprimidos. uno de los objetivos fundamentales que debería desarrollar y fomentar toda intervención curricular es la preparación del alumnado para que lleguen a convertirse en ciudadanos:
a. activos
b. críticos
c. solidarios
d. democráticos
b. críticos
c. solidarios
d. democráticos
De una sociedad y para una sociedad similar.
2. Una finalidad de tal categoría requiere, por tanto, que la selección de los contenidos del currículo, los procesos y las experiencias de enseñanza y aprendizaje, que cada día caracterizan la vida en las aulas, las formas de evaluación y los modelos organizativos promuevan la construcción de los conocimientos, las habilidades, las actitudes, los valores y las normas etc... necesarios para llegar a ser un buen ciudadano.
3. Una institución escolar que trabaja en esta dirección necesita planificar diseños curriculares en los cuales el alumnado se ve obligado entre otras cosas, a tomar decisiones, a solicitarla colaboración de sus compañeros, a debatir y criticar sin temor a ser sancionado negativamente por opinar y defender posturas contrarias a las del docente.
La planificación estratégica es necesaria para asegurarse la formulación de una estrategia sólida para la empresa.
La planificación estratégica es inútil cuando la dirección no utiliza como un modo de incrementar el nivel de conciencia estratégica en la empresa, todo sistema de planificación estratégica por sencillo que sea, es útil, pues cumple con la misión de proporcionar un apoyo metodológico (poner fecha y orden a la tarea estratégica) a algo que la dirección general ya quería hacer.
La Planeación Estratégica: Especifica la relación de la organización con su ambiente en función de la misión, los objetivos, las estrategias y el plan de cartera. El análisis del entorno está cifrado en identificar las oportunidades que se presentan para la empresa y las amenazas que se vislumbran en el futuro.
El análisis interno de la empresa figura en los puntos fuertes y débiles de la organización, por comparación implícita con las demás empresas del sector. Ello tiene que ver con su habilidad distintiva (la fortaleza principal), y se presume que una empresa desarrolla fortalezas en el campo que considera como área estratégica.
Los Objetivos de la Organización. Se derivan de la misión. Son guías para valorar el grado de movimiento hacia el logro de la misión y constituyen la base para determinar los objetivos operativos para las unidades y los departamentos de la Organización.
El análisis de la Cartera. Sugiere las Estrategias Corporativas que se basan en la posición que tienen las unidades estratégicas de la empresa en la cartera matriz. Las estrategias de la Organización representa la fuerza relativa de cada unidad estratégica de negocio.
Los objetivos y las estrategias de la Corporación Contenidos en el Plan Estratégico. Se convierten en objetivos y estrategias operativos y, por medio de la planificación estratégica, la organización puede lograr la Unidad y la Continuidad de Acción.
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